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为什么王健林必然在2020年赢得与马云的赌局，但万达百货却败了？

2019年，王健林与马云的1亿世纪豪赌，只剩最后1年。

回顾2012，在“CCTV中国经济年度人物”颁奖现场，王健林、马云打赌：到2020年，如果电商在中国零售市场份额达到50%，王健林给马云奉上1个亿，反之，马云给王健林1个亿。

然而，豪赌只剩最后1年时，万达百货即被王健林“清仓”——2019年2月，万达百货下属全部37家百货门店，被苏宁张近东宣布收购。

线下百货要败？

“弃子”“鸡肋”“包袱”“烫手山芋”！这是业界对万达集团卖掉万达百货之时用的最多的几个形容。鼎盛之后的落寞，豪赌结局之前的败走，万达百货仿佛不被所有人待见。

然而，事实上，这场豪赌王健林已是赢家，只是万达百货败了而已。

据国家统计局发布的数据：2018年1-12月，中国社会消费品零售总额为38万亿元人民币，全国网上零售额为9万亿元。

也就是说，网络零售基本上仅占了全国消费品零售总额的零头！到2020年占50%的可能性几乎为零。

可是，为什么王健林必然在2020年赢得赌局，但万达百货却败了？

百货不死，只是在慢慢升级。那么，未来在哪里？

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万达：三心二意的百货，一心一意的“二房东”

先看万达百货被卖的根本原因。

创立于2007年的万达百货业务，跟随着万达集团的商业地产而起。万达百货凭借万达集团“商业地产+百货”的模式，与万达广场同时进行全国布局。以让同行艳羡的速度，短短几年成为中国规模最大的百货商场。鼎盛时期全国门店总数曾达到110多家。万达百货与商业地产、文化产业、高级酒店一起并称为万达集团四大支柱产业。

怎奈，万达百货受宠的日子不长。2013年，万达百货首次出现亏损，随后在万达集团中的权重被降低。2015年7月中旬,万达集团董事长王健林表示,“要关掉国内一半的百货门店”。仅在2015年一年，万达百货就关闭了56家长期亏损的门店，震惊百货行业。

到2019年，万达百货打包“清仓”，卖给了苏宁易购，快要被人淡忘了的万达百货再一次成为热点，也引来了人们对它的再一次审视。

万达百货之败，从定位上来说，万达百货主要作为万达广场的主力店而存在，主要是为了提高商铺出租率，加速万达广场开业。换句话说，万达百货的出现，更多是基于房地产项目商业配套的考量。所以万达百货一直以“寄生”模式存在于万达广场之中，万达在对其输血的同时，自身也耗费了大量精力。

精益零售创始人、上海碓胤管理咨询公司创始人龚胤全向《中外管理》表示：万达集团是商业地产商出身，用商业地产思维经营百货必然也是“商业中介”思维。但在消费需求变化越来越快、零售竞争越来越激烈的时代，中介租赁型百货运营模式必须转型为买手型自营模式。

所以说万达卖掉百货的确是甩掉了“包袱”，因为百货的运营需要专业聚焦，而非商业地产“出租柜台”。

中国购物中心产业资讯中心主任郭增利认为，万达百货在万达广场快速扩张的时期，发挥了不可替代的推手作用，但当万达百货进入深度运营时期，必须从服务于商业地产扩张，转向在零售业精耕细作，这时需要的是零售经营理念，而不是购物中心的管理整合理念，更不是地产和资本的思维。这些都需要万达做出适应市场的改变。

但改变的成本是巨大的，甚至可能是与万达企业业务冲突的。比如：万达广场与万达百货或多或少存在商户资源重叠的问题，而万达广场才是万达的核心资产，因此，万达百货成为“弃子”，则是其命运的必然。

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苏宁的豪赌，危险是与万达百货模式并无质的差别

再看苏宁收购万达百货的“智慧”。

这笔交易，两家也算各取所需。围绕“智慧零售大开发战略”。苏宁近几年频频高举高打，步步为营。对于收购万达百货，苏宁表示：在苏宁易购全场景智慧零售生态系统中，缺的正是百货这一块。以此次收购补齐百货拼图，实现品类和业态的完善，正是为了加速智慧零售理念的落地。

诚然，如今线上互联网红利日渐枯竭，从线下获取流量，并抢占更多的场景入口，成为各大互联网巨头和传统零售商的共识。绝佳的商业地段意味着超高的人流量，拿下万达百货所占据的优质商圈地段，再辅之以人工智能和大数据等先进技术，壮大自身的“智慧零售”全生态业务，从而提升整体的业务效率和全场景零售体验。这，就是苏宁易购的盘算。

但值得注意的是，线上，苏宁面对的是天猫、京东和拼多多三面夹击的攻势；线下，苏宁小店持续亏损，7个月亏了3个亿。在这种情况下，苏宁仍旧要继续进军线下百货业，而且还是接盘持续亏损的万达百货。如果不是具有“点石成金”、脱胎换骨的本领，那苏宁一定是在做一场豪赌。

在龚胤全看来，收购万达百货之后，苏宁易购同样压力也很大——因为，苏宁本质上与万达一样属于商业地产租赁模式，而非自营买手模式。它们都是出租平台给商家，赚中间交易费的利润要比自营采购商品赚的利润多。所以，苏宁易购接手万达百货没有质的变化，前景不明。

这绝不是“输出智慧零售能力，突破传统百货概念，从数字化和体验两方面改造供应链，打造全新的百货核心竞争力”几句话描述的那么简单。

其实，近几年传统百货业对于与互联网的结合没少做努力。

例如：步步高、大润发、万达百货分别开启云猴网、飞牛网、飞凡网线上平台，但通过云猴网的关停，阿里收购大润发之后废掉飞牛网，以及飞凡网的停摆，都说明了被百货业视为重要出路的“线上+线下”的智慧零售模式很难走通。

“百货业，以及超市等其他线下零售业的出路，并不在于‘线上+线下’的新零售或叫智慧零售模式，而在于对自身价值链的重构，以及内部管理体系的重构，从过去中介交易模式转型为自营商品经营模式。”龚胤全向《中外管理》如是说。而这就要求生产、供应、销售全价值链的组织协同与信息共享，尤其是大大提升企业内部的运营体系，从战略、业务与IT等方面进行精益零售运营体系的转型。但这并非依赖单纯的IT技术的驱动，而是着眼于将组织创新、人才、知识创新与IT技术相结合的“IT自动化”。

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“百货业大萧条”的真相什么？

1991年是中国百货业发展的起步阶段，之后不断扩张，到2008年左右到达高峰。自2012年中国零售业出现分水岭以来，百货行业的营业额增速明显放缓，甚至在2015和2016年出现了负增长。如今，百货业的颓势在新消费背景下已延续多年。

百货业最被诟病的是商品经营能力。由于多年来百货业主要采用联营出租的经营模式，虽然为百货企业免去了买断商品的经营风险，以及扩张过程中的库存和资金压力，但是长期依赖于联营出租模式，也让多数百货企业逐步退化为单纯的“二房东”——对商场中经营的品牌，在其商品的进、销两端都没有控制权，对品牌和消费者的第一手信息和动向的掌握弱化。最终导致百货企业自主的商品采购能力和经营能力几乎丧失，自营占比在全行业中不超过5%。

尽管中国百货业重启自营的阻力很大，如带来的资金占用、买手人才缺乏、利益再分配、原有分销体系的打破等问题，但自营模式的确适应了结构转型和消费升级的发展趋势。

一方面保证了商品质量，握住了品质保障的达摩克利斯之剑。商品的质量是百货企业的生命，自营管理是直接进货，在进货过程中亲自直接检验商品质量，在品质上降低了经营风险。

另一方面则增加了经营利润。自主定价、自主经营、自主营销，有助于商场更好地掌握货品资源，避免受制于品牌商和代理商。可根据不同季节、市场、消费群体，随时调整进销状态，灵活掌握库存。在联营模式下，百货行业的纯利润已经低至5%左右，而自营模式下，百货零售企业的纯利润可以达到10%以上。

所以，近年来中国百货企业一直在进行积极探索。除了传统自营优势较为突出的信誉楼、安德利等百货公司外，百盛的自营业务销售额占比达到了20%左右，王府井推出了“梦工厂”内部创业项目、新世界开发了N+系列自有品牌体系、汉光百货的化妆品绝大部分也都是自营。

信誉楼百货集团董事长、《中外管理》联合出品人穆建霞向《中外管理》谈到：如果百货店还是采用上个世纪的“品牌联营”模式，把自己化身成“二房东”，依赖于收取品牌方的进场费过日子，没有专业人员研究市场，也没有人关注顾客，只是一心研究如何收租，就背离了商业的本质。

和君集团合伙人（电视剧）、和君商业零售研究中心负责人、中国百货商业协会特聘专家丁昀也表达了类似观点。他认为：传统百货是在“卖方市场”年代快速成长起来的，形成了“二房东”、同质化、重品牌不重体验等与消费者价值相左的经营习惯。早些年这些行为习惯的恶果还无法显现，但随着互联网时代到来，消费者开始获得信息及话语权，便纷纷开始摒弃传统百货，投入到新的消费渠道的怀抱。

也就是说，传统百货的经营模式与经营理念已经走到了尽头。

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借鉴日本百货公司的长寿DNA

虽然百货业起源于欧洲，但由日本企业将之推到了巅峰，并引领了现代百货业的发展，所以当国内百货业出现困顿时，很自然地会将目光转向日本。

日本的百货企业历史多数比较悠久，最早的百货店松坂屋，创建于1611年，距今已经有400多年的历史。日本百货业在1990年代初达到巅峰，之后，随着泡沫经济的破灭、经济下滑且进入了长期的通缩、人口结构也逐渐老龄化，日本百货店的销售额总体在不断下滑。但是换一种角度看，日本百货业的疲软其实主要是与经济大环境有直接关系，但受电商的影响并不明显。

一个重要原因是，在日本，很早就对电商实施了征税政策。也就是说，线上的价格和实体店的价格基本一样。在政策利好下，服务及购物体验成了日本各大百货公司的主要突破口。

一直以来，在日本，线上主要发挥便捷优势，线下则更注重体验服务，渠道之间的竞争显得更加健康。而目前中国对于电商是否征税仍旧在探讨过程中。因此，在中国，网上开店门槛低，从而使得网上价格优势打倒了实体店，让很多传统的百货公司倒闭关门。

除了公平的税收政策外，日本零售业还值得借鉴之处有如下几点。

一，百货店之间互赢合作，创造共荣生态商业圈是日本百货业能够长期存续的一个重要原因。无论是在银座，还是在新宿，百货公司是一家挨着一家，相互竞争的态势必定存在。但是，这些百货公司往往会组建“协议会”，比如：当地的商业街协会，就各种商业业态的布局、道路的互通、商品价格的平衡等问题进行协商。秉持着相互繁荣的原则，进行抱团式合作经营，避免同业之间的恶性竞争。

二，日本各百货企业还通过互相间的合并、参股和股权交易，来获得互补效应。例如：三越和伊势丹，大丸和松坂屋，都互相参股，就连最高端的高岛屋也参股了阪急阪神百货。

三，日本百货店还向不同业态扩张。比如：阪急等百货店进入购物中心业态，高岛屋进入生鲜食品超市业态，三越伊势丹进入化妆品专业店业态。

与中国百货业的迷茫与焦虑不同，日本百货店在高速发展之后面临经济下行之际，整个百货行业并没有惊慌，而是坚守着百货店的本质并进行着积极主动的调整。也许，国内百货企业真正需要的，就是一场自上而下的彻底改革的魄力，小打小闹的改良和各种数字化赋能，难撼根本，难治痼疾。

“中国零售业在经历了如此波澜壮阔的风雨变化之后，还会是处在瞬息万变的过程当中，其原因虽然与国际、国内经济大环境息息相关，但是最为根本的还是，中国零售经营者是否真正本着基业长青、百年老店的企业经营理念，而非投资或投机，博取短暂的商业声誉。”《零售商学院》原主编、“零售苑”创始人沈奎向《中外管理》表示：中国零售行业的业态永远都是不断创新和变化中的，百货行业也是如此。所有的衰落和低迷，其实只是经营者本身的问题，离消费者越来越远，但真正的民生是永远不会消失的。

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